作者：張假假
編輯：董指導/陳帥
出品：遠川研究所制造組
支持：天風汽車團隊鄧學、婁周鑫

     仔細研究中國新能源車行業(yè)，會發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象：“四小天王”每家背后都站著一家互聯(lián)網(wǎng)巨頭：蔚來身后是騰訊、小鵬身后是阿里、理想身后是美團、威馬身后是百度。這些互聯(lián)網(wǎng)New money就像暴發(fā)戶一樣，出手闊綽。
     比如蔚來汽車的李斌創(chuàng)業(yè)時，雷軍爽快地說道，“你扣動扳機時，直接找我就行。”而去找劉強東時就更痛快了，奶茶妹妹后來傳神地還原了整個過程：“當時李斌花了15分鐘說了蔚來汽車的構想，我老公用了10秒鐘就說：YES。”
     雖然新能源車企們拿錢不少，但2019年初，由于量產(chǎn)等問題，行業(yè)還是遭遇寒冬，大批公司現(xiàn)金流緊張，而成立最晚的理想汽車，融資也最晚，壓力之下頗為被動。甚至一些投資圈大佬放下狠話，“新勢力沒有一家值得投資”。
     但New money不信邪，轉身就砸錢給了新勢力。2019年8月開始，美團王興陸續(xù)投資了10億美金給理想汽車，將其推到了熱乎乎的納斯達克。而王興的持股比例也達到了23%，成為了理想汽車最大股東。他還頻繁在飯否上為理想宣傳，被評為“2020年最佳車評員”。
     汽車被稱為工業(yè)之王，重資金、重技術、重人才，造車成功概率極低，過去100年全球鮮有成功的創(chuàng)業(yè)公司。然而，在塑料姐妹橫行霸道的今天，為什么互聯(lián)網(wǎng)大佬們看到造車兄弟落難，還真的就敢上？
    其實，這并不是純潔的友誼，而是純粹的商業(yè)邏輯：這批New money們都是享受過“諾基亞時刻”紅利的人。
    2009年，諾基亞以39%的市場份額穩(wěn)居世界第一，享受著行業(yè)最高的利潤和溢價，蘋果最大的競爭對手還是黑莓。一年后，智能機伴隨iPhone4的出現(xiàn)迎來爆發(fā)，“諾基亞時刻”悄然來臨。
    2011年，從微軟空降到諾基亞的新任CEO史蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)豪言，通過與微軟的合作，諾基亞將“與iOS和Android三足鼎立”。僅僅一年過去，埃洛普的論調就成了“三星蘋果雙寡頭格局將被打破”。
    埃洛普的預言對了一半，雙寡頭格局確實被打破了，但打破它的并非諾基亞。2014年，小米模式引發(fā)行業(yè)大討論的同時，諾基亞也坐穩(wěn)了“others”的位置。從全球霸主到故紙堆，諾基亞只用了5年。
    曾經(jīng)的行業(yè)霸主遇到高維度崛起的新規(guī)，便會形成一個“諾基亞時刻”。而顯然，無論雷軍的小米、騰訊的微信、劉強東的京東電商、王興的美團，這些互聯(lián)網(wǎng)新貴們都是諾基亞時刻紅利的享受者、甚至制造者。
    最近幾年，新能源汽車在滲透率上開始向智能機當年的顛覆路徑看齊。2010年開始電動車在汽車行業(yè)中的滲透率逐年上升，全球滲透率2019年突破2.3%，中國乘用車市場達到4.9%。
    4.9%固然不多，但要知道，2010年國內智能手機滲透率也只有8%。僅僅兩年過去，就躥到了36%，此后更是連年飆升。隨著特斯拉股價水漲船高，新一輪產(chǎn)業(yè)政策呼之欲出，留給新能源車的問題也就只剩下了一個：“諾基亞時刻”到底來了沒有？
    而形成'諾基亞時刻'的公式和關鍵要素，才是雷軍等互聯(lián)網(wǎng)新貴們的決策支撐。本文將通過以下四個方面進行探索論述：
1. 賽道：從線性到非線性
2. 龍頭：必須要超級能打
3. 生態(tài)：形成新利益群體
4. 等待：決戰(zhàn)三道護城河

賽道：從線性到非線性
    一個新產(chǎn)業(yè)要從“星星之火”快速形成“可以燎原”的趨勢，關鍵要選對賽道，找到一個可以實現(xiàn)“非線性、甚至接近指數(shù)增長”的賽道。有一類行業(yè)正好完美符合這個要求：泛摩爾定律行業(yè)。
   摩爾定律產(chǎn)生于半導體領域，是指集成電路上晶體管的數(shù)量每隔18個月就會翻倍，性能也會跟著提升一倍。形成的原因是原子級別的工藝，會帶來效率大幅提升。功能改進、體積縮小，而過去50年摩爾定律的直觀感受就是，手機代表一切。
    而充分發(fā)揮摩爾定律，就能以更佳的性能，實現(xiàn)后進者的超越。比如智能機取代功能機。
    功能機時代，手游缺乏大作，用戶需求難以滿足；而在智能機時代，手游已經(jīng)是用戶最愛。這背后正是芯片在作祟。功能機芯片大多在出廠前已經(jīng)寫死了特定功能，即使算力提升，也沒法執(zhí)行更多更復雜的任務。但智能機時代，通用的CPU可以隨著摩爾定律的增長不斷拓展功能邊界，軟件開發(fā)者因此可以開發(fā)出不同的軟件生態(tài)。
    一個是摩爾定律應用上的瘸腿，一個是把摩爾定律榨干，這就是智能機崛起的產(chǎn)業(yè)密碼：用更快的指數(shù)增長速度跑贏傳統(tǒng)巨頭。
    傳統(tǒng)巨頭技術、資金、人才雄厚，但面對創(chuàng)新時，新的技術，新的市場會跟原先固有的組織結構、管理模式，產(chǎn)品營銷思維等形成內部沖突，而新技術和新市場留出的時間窗口又很有限，內外條件的夾擊下，很容易陷入無法革自己命的窘境。
    諾基亞就是一個反面教材。蘋果剛剛面世時，諾基亞不缺錢不缺人。擁有最龐大的研發(fā)資源，2010年研發(fā)費用是蘋果的4倍以上。技術上也不落后，但面對蘋果和谷歌的沖擊，內部革新動作緩慢，最終從行業(yè)霸主變成了青春回憶。
    比爾·蓋茨曾和通用汽車的老板打趣，如果汽車工業(yè)能像計算機領域一樣發(fā)展，那么今天，買一輛汽車只需要25美元，一升汽油就能跑400公里。
    這個略帶諷刺的玩笑，卻指出了燃油車的典型特征：穩(wěn)如狗。
    燃油汽車行業(yè)有三大特征：核心技術漸進式創(chuàng)新為主、高度依賴基礎科研、供應鏈高度固化。這也為傳統(tǒng)車企構建了一個極高的行業(yè)壁壘。過去100年，這個行業(yè)幾乎沒有什么新公司出現(xiàn)。
    然而，電動車的出現(xiàn)，正讓“車”這個昔日最穩(wěn)定的行業(yè)，逐漸向泛摩爾定律靠攏，而一個重要推動力就是：電動車獨特的成本結構。
    一臺純電動汽車，動力系統(tǒng)（電池+電控，40%）+汽車電子（22%）占比超過6成，而這兩者具有極強的泛摩爾定律特性：動力系統(tǒng)的核心是電池，電池的性價比可以通過新材料的發(fā)現(xiàn)、新工藝的應用得到快速改善。比如寧德時代的產(chǎn)品，價格從2015年的2.3元/Wh降到2018年的1.2元/Wh，跌幅達到50%。
    而成本占比第二大的汽車電子，則包括LED、IGBT等，這些電子元器件本身就遵循了摩爾定律發(fā)展。因此，在電動車成本方面，就形成了一個有趣的“孿生成本曲線”：整車成本曲線和電池降本曲線幾近相同，也可以實現(xiàn)非線性降低。
    傳統(tǒng)的車企的性價比提升，主要來自于效率轉換，遵循的是能量轉換定律，哪怕提升1%都非常緩慢。然而，電動車卻不一樣了：通過新的成本結構、能量來源，電動車不僅切換了賽道，而且是用非線性的快，去挑戰(zhàn)傳統(tǒng)賽道線性發(fā)展的慢。
    這也正是馬斯克創(chuàng)業(yè)選擇賽道時的最大機遇，也是他遭遇困難時堅持的信心。而馬斯克旗下的另一家光伏公司SolarCity也同樣符合這個規(guī)律，其拳頭產(chǎn)品BIPV靠著驟降40%的成本，現(xiàn)在已是全美最大的太陽能發(fā)電公司。
    新能源電動車目前雖然整車成本高，但使用成本低，所謂買著貴用著便宜。而在指數(shù)發(fā)展趨勢下，根據(jù)產(chǎn)業(yè)預測，整車售價有望在2023年左右，與傳統(tǒng)燃油車打平。那時就是，用著便宜、買著也便宜，真香到底。
    因此，要挑戰(zhàn)傳統(tǒng)巨頭，第一要務就是，制造出一個可以非線性發(fā)展的賽道。有困難要上，沒困難制造困難也要上。

龍頭：必須要超級能打
    每個老巨頭的倒下，都是因為一個非常能打的新巨頭崛起。比如取代諾基亞時的蘋果，正值喬布斯的巔峰時刻，喬布斯對產(chǎn)品的挑剔與精細，無可復制。而組織安卓陣營的谷歌，也是有錢有技術有雄心。
    因此，必須要有一個龍頭企業(yè)，成為諾基亞時刻背后的推手。
    而平價走量的Model3問世后，圍繞特斯拉逐漸形成了一個共識，通過軟硬件的閉環(huán)商業(yè)生態(tài)打造，特斯拉正在成為“車輪上的iPhone”。
    燃油車企成功的秘密在于把發(fā)動機、傳動系統(tǒng)等機械子系統(tǒng)打磨成精密的工藝品，建立起足夠高的技術壁壘。但電機驅動之于燃油發(fā)動機，卻是實打實的降維打擊，特斯拉ModelS性能版本百公里加速可到2.3秒，這個水平，已經(jīng)持平甚至超過了布加迪Chiron、法拉利F12tdf，蘭博基尼Aventador等頂級豪車。
    更何況電動車結構簡單，制造難度遠低于燃油車，打個形象比喻，燃油車就像我們騎的變速自行車，起步低速時用很大的齒輪，到達一定速度之后就需要再換小一點的齒輪。一來一去需要換擋時間，但電動車就相當于一個齒輪恒定的自行車，想加速就蹬快點，無需換擋[13]。
    另一方面，iPhone的成功有技術的創(chuàng)新，有設計的顛覆，但最重要的是生態(tài)的構建——蘋果一年光從應用商店中就能抽走100多億美元，相當于小米6年的利潤。

電動車簡易工作原理圖

特斯拉的軟件收入由3塊業(yè)務產(chǎn)生，分別是車聯(lián)網(wǎng)功能、在線系統(tǒng)升級（OTA）和全自動駕駛（FSD）。以OTA為例，Model3 車主只要付費3000美元，即可將汽車的百公里加速性能從4.6s提升到4.1s。只要錢交夠，速度隨便秀。
    特斯拉的汽車制造業(yè)務凈利潤常年只有2%，軟件顯然會是未來規(guī)模效應之下的主要收入來源。但既然軟件這么重要，燃油車就做不了嗎？
    答案是能做，但不擅長。
    事實上，軟件一直是傳統(tǒng)汽車廠的軟肋。燃油車時代，車廠不需要自己開發(fā)軟件，只需把各個供應商的產(chǎn)品像拼圖一樣拼到一起就可以。但這會帶來兩個潛在問題，一是軟件模塊不兼容導致的程序漏洞，協(xié)同成本高；二是軟件更新速度緩慢。
    一輛車從設計定型到最終出廠需要三年左右的時間，期間所有的零部件都不允許改變設計，便是出于安全和協(xié)同的考慮。
    燃油車霸主大眾就吃過軟件的虧：其電動化平臺MEB一度被視為拋向特斯拉的殺手锏，但首款車型ID.3卻恰好因為軟件問題遲遲不能進入交付。最終，交付時間一拖再拖，從2019年底推遲到2020年9月，延遲將近一年。

已經(jīng)生產(chǎn)的ID.3積壓在德國停車場中

同樣不能忽視的是業(yè)務轉型對于公司內部管理的沖擊，燃油車企往往都有幾十上百年的歷史，內部盤根錯節(jié)，與供應商之間也有深刻的利益綁定，某一個生產(chǎn)研發(fā)環(huán)節(jié)的改變，很可能意味著利益鏈條的重新分配，難度可想而知。

帶領諾基亞走向巔峰的前CEO約瑪·奧利拉（JormaOllila）曾在自傳中回憶過iPhone問世時的情景：他召集12名高管談話，問他們對iPhone的看法。其中2人認為iPhone不構成嚴重威脅，另外10人都覺得不能低估iPhone。
    但諾基亞以業(yè)績?yōu)橹行牡墓芾眢w制限制了這艘大船的掉頭，比起外部環(huán)境的變化，高管更擔心不能實現(xiàn)自己的季度目標，這種心態(tài)又傳導到中層，使得獎金與銷售數(shù)據(jù)掛鉤，進一步阻礙了公司的轉型。
    奧利拉在書中反思說：我們都知道問題所在，但內心深處卻無法正視現(xiàn)實。公司大型計劃仍持續(xù)進行，我們應該關注長遠前景時，卻只檢討了下一季度的銷售預測。

生態(tài)：形成新利益群體
    2005年谷歌進軍手機操作系統(tǒng)時，一個重要措施就是：開源，吸納更多力量。而差不多時間，中國移動開發(fā)了自己的操作系統(tǒng)，但卻因為集成了139郵箱等移動特色產(chǎn)品，遭到了其他運營商的冷落。而閉環(huán)的蘋果，之所以能快速普及，也離不開其背后豐富的中國電子供應鏈、全球應用開發(fā)者。
    取代諾基亞的是蘋果、安卓，但踩在諾基亞尸體上的，卻是一批批產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)。而燃油車和手機，在供應鏈上也有極其相似的一點：高度分工專業(yè)體系下的封閉模式。
    在汽車工業(yè)體系中，主機廠更多扮演得是“系統(tǒng)集成商”的角色，下面有一二級供應商嚴格按照按照分工專業(yè)化模式展開，比如汽車電子領域，博世、德爾福、大陸這幾家瓜分完畢。汽車的研發(fā)、生產(chǎn)過程中，大部分增值活動發(fā)生在一級和下級供應商處，汽車成本的70%左右來自供應商。
    這種多級嚴格分層的供應鏈體系下，零部件產(chǎn)業(yè)鏈極長，對庫存、物流、經(jīng)銷商管理來說挑戰(zhàn)較大。由此帶來的結果是：
1. 汽車上游的超額利潤被系統(tǒng)分包商獲取。

2. 供應鏈價格體系穩(wěn)定，各占山頭，各自為王，新來者很難獲得進入的機會。
    功能機時代，手機產(chǎn)業(yè)的供應鏈格局大抵如此。蘋果的出現(xiàn)帶給行業(yè)最深遠的意義則在于依靠“自主設計+垂直采購體系”，重塑供應鏈。
    除了iOS系統(tǒng)以及芯片，iPhone的其他零部件均采用全球采購的模式，把整個生產(chǎn)全部外包之后，拆分出更多的零件，讓幾百家供應商直接進入蘋果的采購體系中。
    蘋果的直采，打破了手機行業(yè)封閉采購時代中國電子廠商難以進入蘋果體系的困局，給了中國制造重要的機會。自2012年以來，蘋果的中國供應商增加了1倍多，立訊精密、德賽電池、安潔科技等多個十年十倍股。
    說特斯拉是“車輪上的iPhone”，也在于特斯拉對供應鏈的重塑：
1. 產(chǎn)品SKU少。 特斯拉目前只有四款量產(chǎn)車型（Model X, Model S, Model 3, Model Y），這使得公司能夠力出一孔，更加聚焦研發(fā)資源打造產(chǎn)品。
2. 直銷模式。 擯除了傳統(tǒng)的4S店渠道商，牢牢把消費者掌控在自己手中的同時，也騰出了更多的利潤空間給到新供應鏈廠商。
3. 供應鏈垂直采購。電動車零部件數(shù)與燃油車比減少了三分之一，破除了傳統(tǒng)汽車多層級供應商配套的模式，把話語權拿回自己手中。
    特斯拉的三板斧使得其整個供應鏈體系能夠繞開燃油車，另起爐灶。目前，特斯拉國產(chǎn)化進度已經(jīng)達到70%-80%。在產(chǎn)業(yè)鏈上，也已經(jīng)涌現(xiàn)出像寧德時代、三花智控、拓普集團等一大批優(yōu)秀的供應鏈公司。
    有了中國朋友圈的神助攻，產(chǎn)能提得快，產(chǎn)品迭代得快。量質雙管齊下，市場自然搶得更快。2020年1到7月，特斯拉全球銷量21.2萬輛，其中量產(chǎn)不滿一年的中國區(qū)貢獻占比就高達30%。難怪有人說，是中國一批批企業(yè)、一群群消費者、一條條政策助威了特斯拉。
    當然馬斯克也非常給面子，在一次采訪中他稱贊中國人是“聰明(smart) ”和 “勤奮的人”(hard-working)。這話很實在，要不是大洋彼岸的這些打工人，馬斯克那會有接近千億美金的身家呢？

等待：決戰(zhàn)三道護城河

2018年6月，特斯拉實現(xiàn)了一周7000輛車的產(chǎn)能，馬斯克喜不自勝，第一時間發(fā)推炫耀。福特歐洲及中東區(qū)董事長史蒂文?阿姆斯特拉（StevenArmstong）旋即轉發(fā)并公開嘲諷“7000輛車，大約4小時——福特。”
    一個尷尬的現(xiàn)實是：傳統(tǒng)車企根本瞧不上特斯拉的產(chǎn)能水平。
    相較于手機，汽車5-8年的換車周期更長，而且行業(yè)天然帶著三大行業(yè)護城河：制造慢慢上量、產(chǎn)品慢慢迭代、市場慢慢滲透。這三大護城河給了傳統(tǒng)燃油車廠比手機要更長的時間來應對這場電動化戰(zhàn)爭。

第一，制造慢慢上量
    2020年，作為電動車領頭羊，特斯拉累計銷量剛過百萬，這個數(shù)字，約是豐田一年銷量的10%，誰是大腿，誰是腿毛，一目了然。
    再說質量，汽車的質量管控難度比手機更高。比如手機很少有機械活動部件，所有零件裝上去就不能動了。但汽車不同，大量活動部件存在，一個螺絲釘出問題，都有可能引起連鎖反應，所以任何一個頂級的主機廠，獨家的know-how積累都是踩了無數(shù)坑積累下來的，絕不外傳。
    跟質量管控密切相關的還有復雜的供應鏈——業(yè)內有個笑話，說買回一輛雷克薩斯，掀開車蓋一看，發(fā)現(xiàn)里面裝著個凱美瑞。

這是在笑話豐田。但也從一個側面反映了豐田供應鏈管理的標準化水平之高。不但在同一車型推廣，而且已經(jīng)跨越不同車型，比如雷克薩斯和凱美瑞，雖然分別是高端、中端車型的代表，但很多零部件都是通用的。本田汽車也是類似，比如思域和CRV是兩款完全不同的車型，但用的底盤卻是同一個。

一輛燃油車大概有3萬個零部件，供應鏈之復雜，超出想象。管理不好，還會帶來庫存風險。所以會發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律，人類歷史上所有的生產(chǎn)管理方式革命，都從汽車制造業(yè)開始，比如福特流水線和豐田的精益生產(chǎn)。

相比之下，電動車所需零件數(shù)量約是傳統(tǒng)汽車的2/3，數(shù)量大大簡化但依然脫離不了汽車供應鏈的特性：復雜、精密、并且需要專業(yè)的管理技能。產(chǎn)業(yè)鏈的管理和變革，非一朝一夕能改變。
    2018年，崇尚機器人革命的馬斯克，笑話豐田的精益生產(chǎn)管理比“使用助行架的老奶奶”還要慢，并試圖在生產(chǎn)流水線上實現(xiàn)100%機器生產(chǎn)，結果一番折騰后產(chǎn)能不增反減，錯誤頻發(fā)，搞得馬斯克罕見的公開道歉。

第二，產(chǎn)品慢慢迭代
    互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新和生產(chǎn)制造創(chuàng)新是兩回事。
    汽車是一個典型的“天才設計，傻瓜使用”的產(chǎn)品，消費者熟練掌握的簡單操作諸如啟動、加速、剎車等，每個動作背后都是一個個復雜精密的技術黑箱。而且這些技術黑箱里的諸多技能是連環(huán)扣，一環(huán)扣一環(huán)，一招不慎，很容易滿盤皆輸。
    按照互聯(lián)網(wǎng)思維，任何一個產(chǎn)品都可以小步迭代，快速試錯，先做一個60分的產(chǎn)品，然后再逐步迭代到80分、90分。用這種思維造車輕則影響口碑、品牌，重則會引發(fā)大規(guī)模召回危機，影響企業(yè)存活。
    造車不是開發(fā)App，用戶安全更不是兒戲，手機死機可以關機重啟，汽車失靈往往車毀人亡。
    既然造車這么難，能不能直接外包給代工廠？
    一個尷尬的現(xiàn)實是：手機有代工之王富士康，但全球卻沒有一家成熟的大規(guī)模專業(yè)汽車代工廠。即便蔚來找了江淮，小鵬由海馬代工，但這些都是整車廠，并非專業(yè)代工機構。

這背后又牽涉了一層產(chǎn)業(yè)規(guī)律：汽車和手機不同，組裝能力影響性能，最終決定汽車質量，這是一個車企最重要的核心能力之一。
    2017年，特斯拉陷入“產(chǎn)能地獄”，馬斯克愁得直接睡在了工地帳篷里，連華爾街日報都喊話“找人代工生產(chǎn)汽車不丟人”，但馬斯克愣是不聽，他的堅持并非偏執(zhí)，而是通盤考慮后的最優(yōu)選擇。蔚來、小鵬的代工也更多為了解決生產(chǎn)資質問題，后期還是會自建工廠。
    手機行業(yè)會誕生富士康，但汽車行業(yè)很難。

第三，市場慢慢滲透。
    汽車不是一個贏家通吃的行業(yè)。買奔馳是為了身份，買豐田是為了品質，買寶馬是為了性能，幾大汽車集團旗下也是產(chǎn)品線無數(shù)，就是為了應對紛繁復雜的用戶需求，比如同為豪車，法拉利和瑪莎拉蒂也有不同的細分客群。2019年豐田一共在全球賣出了1074萬輛，即便是最暢銷的卡羅拉全球市占率也沒超過2%。
    無法贏者通吃，市場慢慢滲透的一個鮮活案例就是特斯拉入華后的降價成癮。
    自2019年國產(chǎn)版問世以來，Model3累計降價5次，降幅高達10萬元。“一年前買的寶馬5系，一年后成了本田雅閣”。對于特斯拉車主來說，永遠不知道明天和降價哪個先來。甚至最佳的買車策略已經(jīng)變成了猶豫，因為猶豫就會降價，一時猶豫一時爽，一直猶豫一直爽。
    特斯拉降價成癮是真，急紅了眼也是真。今年10月，馬斯克發(fā)推特“特斯拉被挑戰(zhàn)了”。鋼鐵俠亞歷山大的同時，中國選手們正在利用差異化產(chǎn)品瓜分市場。比如比亞迪今年大熱的電動轎車漢，小鵬的P7等，都通過細分產(chǎn)品力的打造取得不俗的成績。

    相比之下，國產(chǎn)特斯拉的產(chǎn)品力并沒有艷壓群芳的實力。換句話說，現(xiàn)在的特斯拉，更像2007年的初代iPhone，而不是2010年的iPhone4。
    當下的特斯拉，學會了用軟硬件結合，但還沒學會如何做好產(chǎn)品。比如塑料感內飾、幽靈剎車、噪音難忍、導航亂導、雨刷瞎刷、功能升級望眼欲穿，OTA游戲推送倒是很積極。
    2020年2月28日，特斯拉遭遇國產(chǎn)車主集體維權，本來應該標配自動駕駛3.0的芯片給減配成了2.5版本，這就是特斯拉有名的“造假門”。雖然特斯拉官方事后回應是疫情期間供應鏈出現(xiàn)狀況所致，但配置上的“虛情假意”卻實錘無疑了。
    特斯拉的表現(xiàn)雖如此，但也幾乎上行業(yè)三好生了。在“制造商量、產(chǎn)品迭代、市場滲透”三大護城河的攔阻下，傳統(tǒng)車企的諾基亞時刻并不會如諾基亞那般，快速到來。新勢力們在加速推著，而傳統(tǒng)車企也在努力頂著。對戰(zhàn)已經(jīng)開始，卻也不會匆忙結束。

尾聲：中國巨頭在何方？
    過去40多年，雖然中國車市場發(fā)展迅速，擁堵成為城市特色。但在合資政策、技術換市場等要素的影響下，我國車企仍未突破燃油車的核心三大件（發(fā)動機、變速箱、底盤），距離歐美企業(yè)依然相去甚遠，難言超越之日。以至于王興在飯否表示：
    平心而論，在傳統(tǒng)燃油車時代，中國企業(yè)沒有理由贏。
    歷史沒有假設，也無從穿越。但新能源車則讓中國重新看到了希望：行業(yè)處于早期，格局不穩(wěn)，泛摩爾定律讓趕超者具備翻盤機會；我國坐擁世界上最大的汽車消費市場，最完善的產(chǎn)業(yè)鏈配套，強力的產(chǎn)業(yè)政策，仍豐厚的工程師紅利，而且還請來了世界上最優(yōu)秀的選手可以“抄作業(yè)”。
    因此王興的第二句話是：在正在到來的智能電動車時代，中國企業(yè)沒有理由輸。
    中國汽車行業(yè)已經(jīng)走過了一條被億萬人圍觀指責的彎路，這次的時代進程如果再抓不住，就沒有第二次機會了。
全文完。感謝您的耐心閱讀。